آیا کسب و کارها می توانند بدون بازسازی و تغییر، برای مدت طولانی در بازار دوام بیاورند. پاسخ به این پرسش نیاز به هوش و درایت بالائی ندارد و عموم فعالان اقتصادی و دست اندرکاران کسب و کارهای گوناگون مدتها است که دریافته اند فعالیتهای کسب و کاری ، سودآوری، سهولت و راحتی سالهای گذشته را از دست داده است. آنان همگی بر این اصل اجماع و اتفاق نظر دارندکه بایستی در اوضاع تغییری ایجاد کرد. حجم وسیع و گسترده­ی تقاضا برای پروژه های پیاده سازی راهبرد های گوناگون در شرکتها نیز حاکی از همین احساس نیاز است.

طی سالهای اخیر شاهدیم شرکتهای بزرگ ، متوسط ، و کوچک متعددی در داخل و یا خارج از کشور که در حال ورشکستگی و یا در بهترین شرایط سود آوری، تلاشهائی برای رفع این نگرانی­ها کرده اند. این اقدامات که با عناوین مدیریت کیفیت جامع (TQM) ، تجدید مهندسی ، اتوماسیون ، تجدید ساختار سازمانی، تحول فرهنگ سازمانی، پارادایم شیفت، و انواع استانداردهای بین المللی مدیریت کیفیت به اجرا در آمده­اند، تقریباً یک هدف را دنبال کرده است : ایجاد تحولی بنیادین در اداره و مدیریت کسب و کار به منظور کسب آمادگی بیشتر برای رویاروئی با شرایط پر چالش محیط بازار.

البته برخی از این تلاشها موفقیت آمیز بوده اند، اما تعدادی نیز با شکست روبه­رو شدند، ولی بیشتر این شرکتها در حالتی میانه و متمایل به ناکامی و پر از ابهام در مورد پرسشهای بدون پاسخ خود بسر می برند.

درسهائی که می توان از این ماجرا آموخت ، پربها و برای بیشتر شرکتهایی که گام به محیط رقابت آمیز دهه­ی آینده می گذارند، قطعا" آموزنده است.

مهمترین درس از "تغییر" در بیشتر نمونه های موفق، این واقعیت است که روند تغییر با طی گامهایی متعددکه عموماً نیازمند مرور دوره­ی زمانی قابل توجهی است، حاصل می گردد. جهیدن از این گامها برای تسریع در طی مراحل صرفاً یک ساده انگاری و توهم است و از رسیدن به نتایج مورد انتظار بازمی دارد.

دومین درس بزرگ اینکه برخی اشتباهات مهم در هر مرحله، می تواند آثاری مهلک  بر کل روند تغییر داشته و رسیدن به نتایج را کُند و دستیابی به این هدفهای نه چندان آسان را ناممکن کند.

سومین درس از این تجربیات، قابلیت تعمیم چرخه­ی تغییر و تحول به تمامی دوران­های اقتصادی نظیر دوره های کشاورزی به صنعتی، و صنعتی به اطلاعاتی، و تلاش شرکتها و موسسات برای کسب سهم بیشتری از بازار می باشد. این درسها برای همه­ی شرکتها در هر بازار و محیط اقتصادی اعم از دنیای توسعه یافته و یا کشورهای در حال توسعه برای تغییر و گذار از دوران  اقتصاد اطلاعاتی منتهی به دهه­ی 2010 و وارد شدن به دوره­ی جدید    (Nano – Bio – Neuro)   هشدار دهنده هستند.

با این حال پیاده سازی راهبرد تغییر سازمانی با دشواریهایی همراه است و نزدیک به سه دهه است که استادان دانشگاهی، مدیران، و مشاوران حوزه­ی بازاریابی و راهبردی به این دشواریها اشاره می کنند. این دشواریها برای کسانی ملموس تر است که تجربه­ی موفق و یا نا موفق این پیاده سازی را در کسب و کار خود داشته باشند.

سالها است که رهبران، با ترویج چشم انداز سازمان خود و سعی در تشویق کارکنان به انجام فعالیتهایی مربوط به پیاده سازی راهبرد، بر تحول فرهنگ سازمانی و تغییر نگرش کارکنان، متمرکز شده اند. این دسته از مدیران مشاغل و رهبران کسب و کارها، تمامی رویکردهای عملیاتی تا رویکردهای مشارکتی را برای نیل به هدفهای خود به کار گرفته اند. بیشتر نظریه پردازان تغییر سازمانی، مدیران، و مشاوران، شرکتها را تشویق کرده اند تا به آن دسته از اقداماتی دست بزنند که مربوط به طرز فکر و احساسات کارکنانشان است.

با وجود این، هنور آمار پژوهشها نشان از آن دارد که در بیشتر سازمانها از هر سه طرح تلاش و اقدام برای تغییر و پیاده سازی راهبرد و استراتژی، دو تا از آنها با شکست روبه­رو شده­اند.

مدیریت تغییر یا پیاده سازی استراتژی کاری بس دشوار است، اما بخش عمده­ی این دشواری به توافق بر سر تعیین و تشخیص مهمترین و مؤثرترین عوامل در روند تغییر باز می گردد. به عنوان مثال اگر از چند مدیر ارشد اجرایی در مورد مهمترین عامل موفقیت این برنامه های تغییر، پرسش شود، بی تردید پاسخهای دریافتی به اندازه­ی تعداد کسانی که مورد پرسش قرار گرفته اند، متفاوت خواهد بود. این بدان علت است که هر مدیر ارشد اجرایی موضوع را مطابق با دیدگاهها و تجربه­ی خود و بر اساس دلایل متفاوت موفقیت، مورد توجه قرار می دهد.

بدیهی است که ایده های زیادی در این باره ارائه شده است، اما نباید فراموش کرد که غالب آنها شرکتها را به اتخاذ چندین اولویت به صورت همزمان ترغیب می کنند، و این به مفهوم پراکنده شدن و تقسیم کردن منابع و استعدادها و در نتیجه ضعیف شدن آنها در پیاده سازی و تمرکز قوا برای تغییر می باشد. افزون  بر این، مدیران ارشد اجرایی از رویکردهای مختلفی در بخشهای گوناگون سازمان بهره می جویند که این نیز خود به آشفتگی و به هم ریختگی اوضاع می افزاید.

طی سالهای اخیر، بسیاری از ترویج کنندگان تغییر بر مباحث و موضوعات نرم (افزار) مساله­ی مدیریت تغییر، نظیر فرهنگ، رهبری، و انگیزه متمرکز بوده اند. اینها عوامل مهمی برای موفقیت در پیاده سازی استراتژی و تغییر محسوب می­شوند، اما مدیریت این عوامل به تنهایی برای اجرای پروژه های تغییر کافی نیستند. بدیهی است که عوامل نرم مستقیماً بر دستاورد غالب برنامه های تغییر تأثیر نمی گذارند. به طور مثال "ابعاد نظری و تئوریک رهبری" در بیشتر موارد -  اما نه همیشه - نقشی حیاتی در پروژه های تغییر ایفا می نمایند. همین مطلب را می توان در مورد "ارتباط با کارکنان" نیز گفت. به علاوه، تغییر نگرشها یا روابط کار آسانی نیست و به سادگی میسر نمی گردد؛ این عوامل دارای ریشه های عمیقی در سازمانها و افراد می باشند و البته از آنجا که تغییر در سطح فرهنگ و انگیزه می تواند از طریق مطالعات میدانی یا مصاحبه های عمیق و به طور غیر مستقیم اندازه گیری شود، از این رو دسترسی به داده های قابل اعتماد در مورد عوامل و فاکتورهای نرم، کار چندان راحتی نیست.

آنچه به گمان می آید کمتر مورد توجه قرار گرفته است، تمرکز بر وجوهی از مدیریت تغییر است که چندان هم بر سر زبانها رواج ندارد و کمتر در مورد آن گفتگو می شود و آنها دلایل سخت (افزار) این پروژه ها می باشند که دارای سه ویژگی کاملاً متمایز می باشند:

· اول اینکه شرکتها می توانند آنها را به طور مستقیم و یا غیر مستقیم اندازه گیری کنند.
· دوم آنکه شرکتها به راحتی و سهولت می توانند در خصوص اهمیت آنها در داخل و نیز خارج از سازمان، با دیگران به اتفاق نظر برسند.
· سوم و شاید مهمتراز همه اینکه کسب و کارها قادر هستند بر این عناصر به سرعت تأثیر بگذارند.

برای اینکه درک عینی تری از موضوع پیدا کنیم ، می توان برخی از عوامل سخت اثرگذار بر یک طرح تغییر یا پیاده سازی استراتژی را  به شرح زیر برشمرد :

· زمان مورد نیاز برای تکمیل طرح
· تعداد افراد مورد نیاز برای به اجراء در آوردن طرح
· و نتایج مالی مورد انتظار از به اتمام رساندن طرح

تحقیقات و بررسیها نشان می دهد که پروژه های پیاده سازی استراتژی و تغییر، مثل پرواز هواپیماها از باند فرودگاه می باشند؛ یعنی اگرشرکتها به عوامل سخت(افزار) آن توجهی نکنند، این هواپیما به رغم حرکت و سرعت گرفتن بر روی باند، از زمین کنده نخواهد شد و به پرواز در نخواهد آمد.در حالی که هدف از تغییر، انجام کارها به گونه ای دیگر است. فراموش نکنید این بدان معنی نیست که مدیران ارشد اجرائی وجوه و عناصر نرم (افزار) پروژه را مورد بی توجهی قرار دهند ؛زیرا این نیز خود اشتباهی مهلک به حساب می‌آید.

پژوهش سال 1992 دانشگاه هاروارد برای شناسایی مبانی مشترک پیاده سازیها که 225 پروژه تحقیقاتی را در صنایع گوناگون و در کشورهای مختلف به منظور شناسائی این مبانی مورد بررسی قرار داد، نیز حاکی از همبستگی مستقیم میان نتایج(موفقیت/شکست)برنامه های پیاده سازی راهبرد با چهار عامل سخت (افزاری) زیر برای تغییر، بوده است :

1) مدت پروژه (Duration)، مدت زمان تکمیل برنامه­ی پیاده سازی و تغییر در صورتی که دوره کوتاهی داشته‌باشد، و در غیر این صورت مدت زمان بین بازنگریهای هر فاز بایستی تعیین گردد.
2) یکپارچگی در اجراء(Integrity)، یا قابلیتهای تیمهای پروژه برای اتمام بموقع طرح. این موضوع به مهارتهای اعضا و ویژگیهای مرتبط با نیازهای پروژه بستگی دارد.
3) تعهد (Commitment) مدیران ارشد و کارکنانی که بیش از همه تحت تأثیر پیاده سازی استراتژی و تغییر قرار خواهند گرفت و نمایش و ابراز این حمایت.
4) تلاش (Effort)های مضاعفی که کارکنان برای پیاده سازی و تغییر بایستی به عمل در آورند.

این متغیرها که به DICE شهرت دارند تا کنون در بیش از 1000 طرح مدیریت تغییر در سطح جهان از سوی گروه مشاوران بوستون، مورد استفاده قرار گرفته و اعتبار این همبستگی همچنان حفظ شده است.

شرکتها بر اساس این عوامل، طیف بسیار گسترده ای را تشکیل می دهند که در یک سوی آن شرکتهای ناکام در پیاده سازی ومدیریت تغییر قرارداشته و درسوی دیگر این طیف،شرکتهای موفق در انجام این گونه پروژه ها جای می گیرند. در سر طیف شرکتهای ناکام، پروژه های طولانی که توسط افراد غیر متخصص، بی علاقه، و تیمهای متفرق و غیر مرتبط، بدون هیچ گونه نظارت و هدایت از سطوح بالاتر ومتمرکز بر واحدهائی که پیاده سازی و تغییر را دوست ندارند و بایستی برای پیشبرد آن حجم مضاعفی از کار را به اجرا در آورند، قرار دارند. در حالی که در سر دیگر طیف، شرکتهای موفق با پروژه های کوتاه مدت تحت هدایت افراد توانا، متخصص و دارای انگیزه­ی بالا با تیمهای هماهنگ، تحت حمایت و رهبری مدیریت ارشد، متمرکز بر واحدهایی که پذیرای پیاده سازی و تغییر بوده و بایستی حجم نه چندان زیادی از کار مضاعف را به انجام برسانند، روبه­رو می گردید.

کتاب حاضر تلاشی است برای درک مدیریت تغییر و تسهیل این فرایند می باشد. به حد اقل رسانیدن مقاومت در برابر تغییر و نحوه­ی در هم شکستن این مقاومت با کمترین هزینه و پیامد، از برجسته ترین موضوعات مدیریت تغییر است که در کتاب آدکار بدان پرداخته شده است.

پرویز درگی _ مدرس دانشگاه – مشاور و محقق بازاریابی