پيشگفتار

بازار ايران به گواه آمارها تا چند سال پيش داراي بيشترين واحد صنفي در دنيا بود. يعني كشور پر بود از مغازه، بقالي، و سوپرماركت، كه در هر كوي و برزن ديده مي‌شد. افزايش بي‌رويه‌ي اين تعداد واحد صنفي از نگاه كارشناسان و اهالي كسب‌وكار به صلاح جامعه نبوده و نيست.‌ دلايل فراواني براي افزايش بي‌رويه‌ي واحدهاي صنفي وجود دارد كه از جمله‌ي مهمترين آنها، "ضعف كار تيمي" است. از ديرباز متفكران بر اين آسيب‌شناسي صحه گذارده و با عنوان "روحيه‌ي ايراني" از آن ياد مي‌كنند. چاره‌ي كار به گفته‌ي برخي از اين متفكرين عبارت است از "تمرين"، "ممارست"، "پيگيري"، و عزم و اراده براي تحقق و اجرايي كردن آن.
با اين نگرش مي‌توانيم از يك منظر، افراد داراي كار را به سه طبقه تقسيم كنيم: 1) اشخاص خوداشتغالي، 2) كارآفرين‌ها، و 3) كارفروش‌ها.
 
1- اشخاص خود اشتغالي. در محاوره و گفت‌وگوهاي روزمره حتماً با بخش وسيعي از اين گروه برخورد كرده‌ايد كه تكيه‌كلامشان اين است: دوست داريم آقا و نوكر خودمان باشيم. بسياري از اين افراد از اساس براي ايجاد سازمانها، شركتها، كارخانه‌ها مهيا نيستند. واحدهاي صنفي تك‌نفره، راننده تاكسي‌ها نمونه‌ي بارزي هستند از اين افرادي كه "خوداشتغالي" دارند.
2- كارآفرين‌ها. اين گروه افراد داراي شور و اشتياق فراوانند، ريسك‌پذيرند، خود را به آب و آتش مي‌زنند تا كسب‌وكاري راه بيندازند، كارگاه تأسيس كنند، با گسترش كارگاه، آن را به كارخانه تبديل كنند، بعدها با رشد مطلوب آن، شركت بزرگي راه بيندازند. بسياري از شركتهاي بازرگاني نيز در ابتدا حجره، سپس دفتر تجاري بوده‌اند و بعد تبديل به شركت شده‌اند. اين افراد چشم‌انداز دارند، و جمع‌گرا هستند.
3- كارفروش. انسانهاي شريفي هستند كه نمونه‌ي بارز آن را مي‌توان در كارمندان خوب سراغ گرفت. در مقياس بزرگتر، مي‌توان از مديران مياني شركتها و سازمانها ياد كرد كه با كوشش خود براي رونق شركتها و سازمانها و كارخانه‌ها اهتمام مي‌ورزند. فراتر از اين مقياس بايد مديرعاملاني را سراغ گرفت كه از سوي كارآفرين‌ها و صاحبان اصلي كسب‌وكارها براي اداره، توسعه و پيشرفت شركتها به استخدام درآمده‌اند.
در فعاليتهاي صنفي در كشور ايران بتدريج به‌واسطه‌ي ارتباطاتي كه با جهان پيدا كرده‌ايم بويژه با حضور شتابان تكنولوژيها و ورود نرم‌افزارها، عملاً و رفته‌رفته، فروشگاههاي زنجيره‌اي در ايران شكل گرفتند.‌ توليدكننده‌ها در آغاز، محصولات خود را در اختيار بنكدارها قرار مي‌دادند تا به فروش برسد. بنكدارها با در اختيار داشتن همين موقعيت، قدرت بالايي پيدا كردند يعني بر پايه‌ي درآمدي كه از فروش محصولات همين شركتها نصيبشان مي‌شد، در جايگاهي قرار گرفتند كه مي‌توانستند اعمال قدرت كنند.
توليدكننده‌ها به مرور و بتدريج سعي كردند اين قدرت را كاهش دهند؛ چرا كه بنكدارها عملاً اختيار تمام اركان شركتهاي توليدي را در دست داشتند. توليدكننده‌هايي نظير كاله، ميهن، و شوينده‌ها آرام‌آرام براي خودشان شركتهاي پخش تأسيس و راه‌اندازي كردند.
همين شركتهاي توليدي كه خودشان شركت پخش تأسيس كردند، به مغازه‌ها، بقالي‌ها، سوپرماركت‌ها و ساير واحدهاي صنفي كه در زمره‌ي "خوداشتغالي"ها بودند، كالا و محصول يا "بار" تحويل دادند. به اين ترتيب توزيع مويرگي شكل گرفت.
واقعيت آنكه شركتهاي پخش نياز به سرمايه‌ي سنگين داشتند. در ارتباطات جهاني آموختيم كه شركتهاي زنجيره‌اي بايد شكل بگيرد. فروشگاههاي زنجيره‌اي مثل افق كوروش كه از مجموعه‌ي گلرنگ است، هم كالاهاي گروه خودشان را داشت، و هم كالاهاي ساير گروههاي توليدي را پذيرا بود.‌  هايپرماركتها و فروشگاههاي زنجيره‌اي با ديگر شركتهاي توليدي وارد گفت‌وگو شدند تا تخفيف بگيرند و در عمل به فروشگاههاي تخفيفي تبديل شدند.
اين روند نشان مي‌دهد آينده‌ي توزيع در ايران، درست همان روندي را طي خواهد كرد كه در دنيا شاهد آنيم؛ نظير آنچه در وال‌مارت امريكا مي‌بينيم يا در كشورهايي نظير ارمنستان در فروشگاه "ساس" ديده مي‌شود.‌حضور اين فروشگاههاي زنجيره‌اي بويژه با سبك زندگي كنوني مطابقت بيشتري دارد؛ چرا‌‌كه بويژه امنيت رواني خريدار را تأمين مي‌كند. همواره اين دغدغه‌‌‌براي خريدار وجود داشته و دارد كه به احتمال مي‌تواند همان كالا را به قيمت كمتري بخرد. نوسان قيمت از يك مغازه يا سوپرماركت به مغازه و سوپرماركت بعدي مانع از اين است كه خريدار با آرامش خاطر خريد كند. اين فروشگاههاي زنجيره‌اي با مديريت واحد، كالاهاي مشابه را با قيمت يكسان عرضه مي‌كنند و اين شايد بزرگترين نگراني خريدار امروزي را برطرف مي‌كند.
گفتني آنكه اين خرده‌فروشي‌ها يا فروشگاههاي زنجيره‌اي، به الزام محدود به مواد غذايي شبيه آنچه در فروشگاههاي شهروند و رفاه مي‌بينيم نيستند. براي مثال، فروشگاههاي زنجيره‌اي تكنولند، در حوزه‌ي تبلت و موبايل فعال است.
نتيجه آنكه، اين روند در نظام پخش و توزيع به ما مي‌گويد كه در آينده، تنها سوپرماركتهاي كوچه‌اي صرفاً براي خريدهاي دم‌دستي باقي مي‌مانند، اما سوپرماركتهاي برِ خيابانها برچيده مي‌شوند.‌ نيازي به تبيين و توصيف اين روند رو به گسترش نداريم؛ چرا كه كافي است به حوالي فروشگاههاي بزرگ زنجيره‌اي سري بزنيم. در شعاع يك كيلومتري و حتي چند كيلومتري نيز مي‌بينيم كه اگر فروشگاههاي سوپرماركت باشند، از حضور پررنگ اين فروشگاههاي زنجيره‌اي مي‌نالند كه مشتريان را روزبه‌روز از چنگشان درمي‌آورند.
آنچه گفته شد بيان يك روند از نظام پخش و توزيع بود، اما اين كتاب بر آن است تا بگويد كه فروشگاههاي زنجيره‌اي چگونه مي‌توانند به مشتريانشان خدمات بهتر و مطلوبتري تقديم كنند. آنها كه بر پايه و اصول مديريت مشتريان در "ذهن و قلب" متكي هستند، و تجربه‌ي ساير فروشگاههاي دنيا را دارند، مي‌توانند نيازها، خواسته‌ها و گاه آمال و آرزوها و روِياهاي مشتري
را تحقق بخشند. به اين ترتيب، مشتريان بيشتري جذب خواهند كرد.
براي مثال، فروشگاههاي بزرگ دنيا اخيراً بر پايه‌ي مطالعات نوروماركتينگ دريافته‌اند كه "نور" مي‌تواند براي ايجاد حالت مثبت يا منفي در ذهن مشتري تأثيرگذار باشد و به اين ترتيب، رفتار خريد را تحت تأثير قرار مي‌دهد.
با همين دانش، مصرف‌كننده‌ها به 7 طبقه تقسيم شدند كه عبارت بودند از: 1) نظم‌دهنده‌ها، 2) سنت‌گراها، 3) هماهنگ‌سازها، 4) روشنفكرها، 5) خوشگذران‌ها، 6) ماجراجوها،و 7) عملگراها.
حاصل آنكه، براي مديريت رفتار مصرف‌كنندگان در هر يك از اين 7 طبقه نمي‌توانيم رنگ نور واحدي به‌كار ببريم، به علاوه شدت نور خارج شده از منبع نوري، الگوي پخش نور، تضاد به وجود آمده از رنگ و ساير پارامترها را بايد در نظر گرفت و متناسب با هر كدام
از اين طبقه‌ها، اقدام جداگانه‌اي براي نور اجرا كرد تا به افزايش خريد بينجامد.
بجاست از تلاشهاي ارزنده‌ي آقايان فرزان تبريزي و فرهاد تبريزي، در تأليف اين كتاب قدرداني شود كه با معرفي اصول و پايه‌ها در مديريت فروشگاههاي امروزين قدم مؤثري برداشتند.‌ فروشگاههاي خرده‌فروشي عصر جديد قطعاً به گستره‌ي دانش موجود در اين كتاب نياز خواهند داشت. فراتر از دانش، شيوه‌هاي عملياتي كردن و اجرايي كردن اين داناييها و آگاهيهايي است كه در صفحات كتاب موج مي‌زند. قدم اول را اين كتاب برداشته و توانسته گستره‌ي وسيعي را از آنچه فروشگاههاي خرده‌فروشي بايد انجام دهند، توصيف و تشريح‌‌‌‌كند.
قدم بعدي را مديران ارشد اين فروشگاهها بايد بردارند كه متوليان فرهنگي سازمانشان هستند و با انتخاب شايسته، آموزش شايسته و نظارت و كنترل شايسته‌ي منابع انساني شايسته در كنار ساير منابع اداره‌ي سازمان شامل: منابع فيزيكي، مالي، اطلاعاتي، بتوانند قدم سوم و اساسي كه مديريت برند و اعتبار سازمان است را محكم برداشته و از آن حفظ و حراست كنند و در فضاي رقابتي پيچيده ارتقايش دهند.
از همكاران عزيزم احمد آخوندي، مدير تواناي انتشارات بازاريابي، و محسن جاويدمؤيد، سردبير داناي مجله‌ي "توسعه مهندسي بازار"، براي ويراستاري شايسته‌ي اين كتاب ممنونم.
تقاضا مي‌كنم توصيه‌ها و نظرات خودتان را به‌منظور در نظر گرفتن براي چاپهاي بعدي كتاب از طرق زير به ما برسانيد:

• نشاني ‌اينترنتي: info@TMBA.ir
• سايت انتشارات بازاريابي: www.marketingPublisher.ir
• نشاني اينترنتي: info@marketingPublisher.ir
• نشاني انتشارات بازاريابي: تهران، خيابان آزادي (شرق به غرب)، بعد از خوش شمالي، كوچه نمايندگي، پلاك 1، واحد 10
• با شماره فكس: 66431461(021)
• با شماره‌ي تلفنهاي: 66423667(021) و 66434055(021)
• با شماره‌ي تلفن همراه شخصي‌ام: 09121994281‌

گر بخواهيد در اين يك دم عمر        نيك جوياي حقايق باشيد
و به چشم همه نيكان جهان        بس برازنده و لايق باشيد
هدفي ناب بيابيد و در راه وصال        عالم عامل عاشق باشيد

سبز باشيد
پرويز درگي